Hem » org & ledarskap

Ledarskap är inte alltings lösning

Av den 10 september 2018 1 337 visningar
LEDARSKAP. Att säga att det behövs mer och bättre ledarskap när ett företag eller en organisation hamnat i svårigheter är självklart för de flesta. Men bilden av det allena saliggörande ledarskapet ifrågasätts i boken Reflexivt ledarskap, Årets HR-bok 2017.

reflexivt ledarskap

Sveriges HR Förening utser sedan 1982 Årets HR-bok och i våras delades priset ut till boken Reflexivt ledarskap, skriven av Mats Alvesson, Martin Blom och Stefan Sveningsson på Ekonomihögskolan vid Lunds universitet.

Bokens budskap är att vi ska vara ”kritiska och skeptiska inför både det överdrivna pratet om ledarskap och benägenheten att använda ledarskap som lösning på allting.” Ibland är det snarare traditionellt chefskap som behövs. Andra gånger är det bättre att låta medarbetarna finna egna lösningar i nätverk eller i grupp- och teamarbete – utan att en ledare nödvändigtvis är inblandad.

Ledarskap kontra chefskap
Författarna identifierar i boken sex olika typer av organiseringsformer på en arbetsplats.

  • Till att börja med tre vertikala: Ledarskap, chefskap och maktutövning, vilka alla bygger på ojämlikhet i relationen mellan chef/ledare och medarbetare.
  • Sedan tre horisontella, där relationerna är jämlika: nätverk, grupparbete och autonomi.

Ledarskap handlar med författarnas definition om att påverka följarna (medarbetarna) så att de av egen fri vilja följer och låter sig påverkas. Chefskap innebär att ha hand om de strukturer, rutiner och kontroll som krävs för att en organisation ska fungera, såsom planering, budgetering och rekrytering.

Som anställda följer vi en chef på grund av rättigheter och skyldigheter som anställningen för med sig. En ledare följer vi däremot av fri vilja, menar författarna. Och vi gör det därför att hen erbjuder något som vi accepterar, såsom erfarenhet, kompetens eller gott omdöme.

Chefskap handlar med bokens sätt att se det om ”beteende, regler, måluppfyllelse och resultatkontroll” – medan ledarskap handlar om vårt ”meningsskapande”, det vill säga idéer, förståelse och identitet med mera. Med den här definition faller också både informella och formella ledares agerande inom kategorin ledarskap.

Ramverk för ledarskap
Författarna vill med boken stimulera organisationer och dess chefer att vara reflexiva och noga tänka igenom vilken typ av organiseringsform som lämpar sig bäst i en given situation. I boken presenteras också ett ramverk för vad ledarskap kan och bör vara. Författarna lyfter fem centrala arbetsområden för ledarskap: (1) arbete med visioner respektive (2) värderingar, (3) värna medarbetarnas välmående, (4) skapa trivsel och god miljö och (5) stimulera kompetens och förståelse.

Hur ska ledare då göra för att lyckas med dessa arbetsområden och för att kunna avgöra vilken organiseringsform som är den mest lämpliga i en given situation?

Författarnas svar till ledare är: Träna din reflexivitet! De skriver: ”Att vara reflexiv innebär i grunden att man är villig att överväga att etablerade idéer och övertygelser, inklusive de egna, kan vara felaktiga.” Helt enkelt att man överväger alternativ, är nyfiken och tänker kritiskt.

Ledare brister i självinsikt
En av slutsatserna i Reflexivt ledarskap är att ledare och chefer i gemen är mycket sämre på reflexivitet än de själva tror: ”Ett stort antal djupstudier av chefer visar att det är ganska få som har en klar uppfattning om sin syn på ledarskap”.

Utöver fallbeskrivningar och analyser ges handfast hjälp i bokens appendix, med ett antal frågor om reflexivitet för ledare och organisationer – se nedan.

Frågor för att stärka ledares reflexivitet

Det frågebatteri som avslutar boken Reflexivt ledarskap kan användas av chefer och ledare som vill stärka sin förmåga till reflexivitet. Frågorna kan också användas i utvecklings- och utbildningssammanhang på en arbetsplats, även genom att frågorna omformuleras för medarbetare så att de kan bidra med synpunkter på organisationens chefer/ledare.

Med hjälp av frågorna kan man som chef/ledare i mellanposition också belysa hur man upplever överordnades ledarskap och sedan jämföra det med vad man kommit fram till om sig själv. Nedan följer några exempel på bokens frågor.

  • Vilken grad av proaktivitet och reaktivitet präglar mina ledarskapshandlingar?
  • Vilka är de sannolika – avsiktliga och oavsiktliga – konsekvenserna av mitt ledarskap? Finns det några oönskade bieffekter?
  • Hur påverkar mina ideologiska övertygelser min förståelse av ledarskap? Sitter jag fast i vissa ideal som hindrar mig från att förstå alternativen till ledarskap?
  • I vilken utsträckning talar jag om och försöker praktisera ledarskap för min egen skull (självhävdelse, bekräftelse m.m.) och inte med hänsyn till mina arbetsuppgifter och arbetssituation?
  • På vad – till exempel formell position, kunskap, färdigheter, hög moral, naturlig auktoritet, ambition, behov att dominera – bygger jag min auktoritet och rätt att leda andra? Varför ska andra följa mig?
  • Vilken profil har mina underordnade när det gäller kunskaper, professionalism och engagemang? När är ledarskap ett lämpligt påverkansmedel och när är andra alternativ lämpligare?
  • I vilken utsträckning och på vilket sätt reflekterar jag ambitiöst och systematiskt över innebörden och värdet av relationen till under- och överordnade?
Peter Fowelin

Peter Fowelin

Skribent, författare och förläggare
Peter Fowelin är en av HR-bloggens återkommande skribenter. Han har länge varit verksam som organisationskonsult, författare & föreläsare och har bl a skrivit ledarskapsboken ”Från motstånd till möjlighet”. Han har en bakgrund som lärare, projektledare och chef och driver sedan 2011 Dana Förlag, med böcker om mindfulness, personligt ledarskap med mera.
Peter Fowelin

@PFowelin

Organisationskonsult, författare och föreläsare. Driver danaforlag.se, med böcker om mindfulness, ledarskap, hjärnforskning m.m.
Peter Fowelin
Peter Fowelin
Print Friendly, PDF & Email

Tags: , , ,

Lämna en kommentar

Håll en trevlig ton och undvik reklam. Opassande kommentarer redigeras eller raderas.

Meny