Hem » org & ledarskap

Nytt verktyg mäter destruktivt ledarskap

Av den 7 juni 2018 4 kommentarer 4 570 visningar
LEDARSKAP. Trots ökad medvetenhet om de negativa konsekvenserna av destruktivt ledarskap, är det få arbetsplatser som jobbar med frågan. En ny bok ger redskap för att identifiera och mäta fem olika typer av destruktiva ledarskapsbeteenden, allt ifrån orättvis och bestraffande till passiv eller osäker.

destruktivt ledarskap

Narcissism, psykopati och machiavellism är några av personlighetsdragen bakom destruktivt ledarskap, drag som forskare ibland kallar ”den mörka triaden”.

Men även våra vanliga personlighetsdrag har såväl starka som svaga sidor – vilket gör att i princip alla ledare kan misslyckas och bli destruktiva. Dagens forskare utgår därför från att dåligt ledarskap är ett vanligt fenomen som de allra flesta i arbetslivet har har erfarenhet av. Det framgår i den nya boken Destruktivt ledarskap, skriven av Maria Fors Brandebo, Sofia Nilsson och Gerry Larsson, forskare vid Försvarshögskolans ledarskapscentrum, och utgiven av Studentlitteratur.

Triangeldrama viktig orsak
Författarna betonar samtidigt att dåligt ledarskap inte kan reduceras till olika personlighetsdrag. Om man lyfter blicken från det individuella finns ”den giftiga triangeln”, som syftar på destruktiva mönster i samspelet ledaren–medarbetarna–organisationen. Det kan bland annat innebära att medarbetare genom sitt agerande skapar jordmån för destruktivt agerande från ledarens sida.
Forskningen om destruktivt ledarskap har vuxit starkt under senare tid. En orsak är större medvetenhet om de negativa konsekvenserna i form av ökade kostnader för ohälsa och försämrad produktivitet. Men när bokens författare frågar hur man på olika arbetsplatser förebygger och identifierar destruktivt ledarskap, svarar de flesta att de inte alls jobbar med frågan. Med sin bok hoppas forskarna kunna öka kunskapen om destruktivt ledarskap och ge redskap för att hantera det.

Passivt kan vara destruktivt
Författarnas synsätt är att ett ledarskapsbeteende inte behöver vara avsiktligt destruktivt för att det ska klassas så, det är konsekvenserna som räknas. Beteendet ska dock ske upprepade gånger över tid; enstaka misstag gör alla ledare – utan att för den skull behöva klassas som destruktiva.

I boken presenteras en modell för destruktivt ledarskap, med fyra kategorier av destruktivt ledarskap:

  1. Tyranniskt ledarskap
  2. Stöttande–illojalt ledarskap
  3. Urspårat ledarskap
  4. Låt gå-ledarskap

Modellen utgår från dels konsekvenser för organisationen, dels för medarbetarna.

Med hjälp av ett enkätverktyg (se nedan) fångas även dimensionen aktivt–passivt-beteende in, där utgångspunkten är att destruktiva beteenden kan vara både ett resultat av ett aktivt handlande och av underlåtenhet att agera.

Att mäta destruktivt ledarskap

Gerry Larsson och hans forskarkolleger på Försvarshögskolan har utvecklat frågeformuläret ”Destrudo-L” för att mäta destruktivt ledarskap. Enkäten består av 20 frågor som mäter fem typer av destruktiva ledarskapsbeteenden.

Formuläret är framtaget i en militär kontext, men stämmer överens med ledarbeteenden som identifierats även på andra arbetsplatser. Enkäten är därmed lika användbar för civila ledare och svarar enligt forskarna upp mot kraven på såväl validitet som reliabilitet, vilket bekräftats genom att den blivit antagen i American Psychological Associations (APA) testbibliotek.

Fem destruktiva ledarskapsbeteenden fångas in i formuläret, med vardera fyra påståenden:

1. Arrogant, orättvis. Jag upplever att min närmsta chef:

  • fördummar underställda
  • uppträder arrogant
  • behandlar personer olika
  • är otrevlig

2. Hot, bestraffningar, överkrav. Jag upplever att min närmsta chef:

  • visar aggressiva tendenser
  • straffar underställda som gör fel eller inte når uppsatta mål
  • använder sig av hot för att få sin vilja igenom
  • ställer orimliga krav

3. Ego-inriktad, falsk. Jag upplever att min närmsta chef:

  • tar åt sig äran av underställdas arbete
  • sätter sina egna behov framför gruppens
  • inte litar på sina underställda
  • inte håller sina löften

4. Passiv, låt gå, feg. Jag upplever att min närmsta chef:

  • inte vågar konfrontera andra
  • inte visar sig bland underställda
  • inte visar engagemang
  • inte tar tag i saker

5. Osäker, otydlig, rörig. Jag upplever att min närmsta chef:

  • är osäker i sin roll
  • är dålig på att strukturera och planera
  • ger otydliga instruktioner
  • uppträder förvirrat

Notera att ledarbeteendena i enkäten inte säger något om den berörda chefens intentioner, utan fångar in konsekvenserna av ett beteende. Forskarna förordar starkt att enkäten kompletteras med en kartläggning även av konstruktiva ledarbeteenden. Enkäten kan även göras i självskattningssyfte. Ytterligare råd och anvisningar om hur enkäten kan användas finns i boken Destruktivt ledarskap.

Peter Fowelin

Peter Fowelin

Skribent, författare och förläggare
Peter Fowelin är en av HR-bloggens återkommande skribenter. Han har länge varit verksam som organisationskonsult, författare & föreläsare och har bl a skrivit ledarskapsboken ”Från motstånd till möjlighet”. Han har en bakgrund som lärare, projektledare och chef och driver sedan 2011 Dana Förlag, med böcker om mindfulness, personligt ledarskap med mera.
Peter Fowelin

@PFowelin

Organisationskonsult, författare och föreläsare. Driver danaforlag.se, med böcker om mindfulness, ledarskap, hjärnforskning m.m.
Peter Fowelin
Peter Fowelin
Print Friendly, PDF & Email

Tags: , , , ,

4 kommentarer »

  • Hej. Mycket intressant verktyg som säkert behövs på flera arbetsplatser. Hjälper verktyget även cheferna i hur de kan ändra eventuella beteenden?

    Många gånger känner man säkert till dessa beteenden, sällan görs något konkret.

    Detta verktyg är såklart även viktigt vid en rekryteringsprocess för att få in ledare som har rätt beteenden.

    Med vänlig hälsning
    Christian

    • Peter Fowelin skriver:

      Jag skulle nog säga att verktyget behöver kompletteras med annat för att få kläm på det. Så bäst tror jag det är att använda det som en pusselbit i ett genomtänkt ledarutvecklingsprogram. Författarna resonerar i ett av de avslutande kapitlen om hur det kan göras.

  • Jytte skriver:

    Försvarshögskolan skulle behöva tillämpa och testa undersökningen vid Försvarsmaktens egna förband, där samtliga punkter är vanligt förekommande inslag i ledarskapet – inte minst hos civila.
    Risken är tyvärr stor att man ”flyttar runt” dessa icke-fungerande chefer och därmed flyttar runt problematiken mellan olika statliga myndigheter och verk.
    Det är att göra den anställde chefen och dennes medarbetare en björntjänst och man når då aldrig pudelns kärna: chefens bristande ledarskap.

    • Annika Ahnlund skriver:

      Tack för din kommentar, Jytte. Den där flyttkarusellen förekommer ju även på allra högsta nivå som någon slags belöning för lång och trogen tjänst. Då har man ju inte personalens och verksamhetens bästa för sina ögon, tyvärr. 🙁

Lämna en kommentar

Håll en trevlig ton och undvik reklam. Opassande kommentarer redigeras eller raderas.

Meny