Hem » org & ledarskap

Så lyckas du med värderingsarbetet

Av den 21 september 2016 2 kommentarer 3 488 visningar
REAKTIONER
VÄRDERINGSARBETE. Värderingar fungerar som vägvisare och hjälper medarbetarna att fatta beslut i rätt riktning. Men det finns några fallgropar att se upp med i värderingsarbetet. Så här undviker du dem!

Vägvisare – värderingar

Värderingsstyrning går ut på att guida medarbetarna hur de ska agera i olika situationer med hjälp av ett antal givna värderingar. Det gör att de kan styra sitt eget arbete och själva utvärdera om de gör rätt eller fel.

Det finns dock några fallgropar att se upp med i värderingsarbetet. Vi ser tre stora utmaningar:

1. För allmänt hållen värdering

För att värderingen ska fylla en funktion krävs att den beskriver någon typ av riktning så att personalen ska kunna utvärdera om de följer den eller inte.

En alltför allmänt hållen värdering gör att det blir svårt att veta vad man ska göra mer eller mindre av – och riskerar därför styra mot beteenden som krockar med varandra. Till exempel innebär värderingen ”visa respekt” för vissa att man alltid hälsar på varandra när man kommer till jobbet, medan det för andra innebär att inte störa kollegorna med en himla massa hälsande utan låta dem jobba ifred.

Det icke-vinstdrivande företaget Buurtzog i Nederländerna är ett bra exempel på lyckat värderingsarbete. De bedriver hemsjukvård via små självstyrande team och har de senaste åren vuxit från blott tio anställda till 9000. Den övergripande värdering som de har definierat och som också är företagets namn är ”vård i ditt kvarter”.

2. Enkelt framför meningsfullt

Risken med att konkretisera en värdering för mycket är att man väljer ut ett antal beteenden som är enkla att beskriva, men som bara är tillämpbara i ett antal situationer. Vi vill ju att värderingen ska genomsyra allt som sker i organisationen! Ett exempel är kundbemötande: det är inte bara i vissa situationer som vi ska behandla våra kunder bra, utan i alla.

Buurtzog växte fram ur ett missnöje med andra vårdorganisationers fokus på rationalisering och specificering av vad personalen ska göra i så stor utsträckning att det inte fanns utrymme för något eget omdöme. Patienterna var också missnöjda, eftersom de fick träffa många olika personer för olika sysslor och fick inte sina helhetsbehov tillgodosedda.

En lösning på detta kan vara att identifiera både målbeteenden – beteenden som direkt leder till att man följer företagets värderingar – och nyckelbeteenden – beteenden vars funktion är att underlätta för målbeteenden.

Buurtzog har definierat sex nyckelbeteenden:

  • utvärdera personens hela behov (inklusive medicinska, omsorgs- och personliga/sociala behov);
  • kartlägga individens sociala nätverk;
  • identifiera olika vårdgivare och stödpersoner samt inkludera dem i planen;
  • ge omsorg;
  • stödja individen i hans/hennes sociala roll; samt
  • uppmuntra eget omhändertagande och självständighet

Av nyckelbeteendena följer ett antal målbeteenden som kan se helt olika ut, men som alla följer företagets värdering. Nyckelbeteendena möjliggör en platt organisation, där varje enhet självständigt får planera och driva sitt eget arbete och där de kontinuerligt kan utvärdera sitt eget arbete.

3. Konsekvenser som inte stödjer beteenden

Det som mest av allt påverkar beteenden är vilken typ av konsekvenser som följer på dem. Ibland kan beteenden som går emot värderingarna vara det enklaste – men inte bästa! – sättet att lösa ett problem. Om man sätter upp resultatmätning, prestationsuppföljningssystem och bonus på felaktigt sätt, så riskerar man att oavsiktligt premiera fel beteenden.

Se därför till att uppmuntra alla beteenden som är i linje med företagets värderingar. Fråga medarbetarna om vad som kan underlätta och vad som kan hindra. När någon beskriver situationer där det varit svårt att följa en värdering: ta emot informationen och resonera tillsammans med personalen om vad ni kan göra för att underlätta i framtida situationer. Om mätsystem i organisationen premierar beteenden som är oförenliga med företagets värderingar eller bara premierar en av flera värderingar – se över dem!

I Buurtzog har man lyckats skapa ett system som är självmotiverande. Nyckelbeteendena skapar aktiviteter som ger positiv respons från patienterna och omgivningen. Att se sina patienter bli mer självständiga är motiverande. Att själv styra sitt arbete gör att man kan lösa problem och utmaningar på ett sätt som passar en själv och ens grupp. Arbetssättet uppskattas också av brukarna, vilket gör att företaget växer och att beteenden i linje med företagets övergripande värdering kontinuerligt uppmuntras både av organisationen och dess kunder.

Så lyckas du med ditt värderingsarbete!

  • Välj en värdering som beskriver en tydlig riktning
  • Definiera både målbeteenden och nyckelbeteenden
  • Uppmuntra beteenden i linje med företagets värderingar och se till att mätetal och belöningssystem relaterar till värderingarna.
Under seminariet Att styra med värderingar berättar vi mer om hur du formar beteendemönster som stödjer företagets värderingar.
Sara Ingvarsson & Monika Oswaldsson
Sara Ingvarsson och Monika Oswaldsson är båda legitimerade psykologer och certifierade i Organizational behavior management (OBM). De driver tillsammans Beteendesystem, som fokuserar på utbildning inom organisationsutveckling.
Sara Ingvarsson & Monika Oswaldsson

Senaste inlägg av Sara Ingvarsson & Monika Oswaldsson (Se alla)

Print Friendly, PDF & Email

Tags: , , ,

2 kommentarer »

  • Staffan Johansson skriver:

    Tack för spännande inspel och synsätt kring att styra organisationer och medarbetare med metoder som tar stöd av OBM. Jag gillar delar av OBM, men det är inte helt okontroversiellt, då det bland annat bygger på äldre kunskap och går emot aktuell forskning om transformativt ledarskap i flera hänseenden.

    • Hej Staffan.

      Tack för din kommentar. Området som OBM bygger på, inlärningspsykologi, startade mycket riktigt för länge sedan (början av 1900-talet). Fältet har sedan dess expanderat enormt och forskning bedrivs idag både inom grundprinciperna och tillämpat till exempel inom specialpedagogik, terapi (kognitiv beteendeterapi, Acceptance and commitment therapy), idrottspsykologi, organisation och ledarskap. OBM som område etablerades på 1970-talet och forskning och praxis har expanderat starkt sedan dess. Forskning inom OBM bedrivs idag på ett antal universitet till exempel Western Michigan University, Florida Institute of Technology, University of Nevada, Högskolan vid Oslo Åkershus, Karolinska Institutet och KTH bara för att nämna några. Som vi ser det motsäger inte principerna inom OBM de principer som man beskriver inom ledarskapsteorin transformellt ledarskap, men det är för lite utrymme att utvidga det resonemanget i ett kommentarsfält. Kom gärna på seminariet så kan vi förklara lite närmare.

      Hälsningar
      Sara Ingvarsson och Monika Oswaldsson

Lämna en kommentar

Håll en trevlig ton och undvik reklam. Opassande kommentarer redigeras eller raderas.

Meny