Hem » org & ledarskap

Att öka prestation, del 2: Metoder för dialog

Av den 30 september 2014 9 kommentarer 3 820 visningar
REAKTIONER
LEDARSKAP. Vill du att dina medarbetare ska prestera bättre på jobbet? Ledarskapsexpert Thomas Lundqvist rekommenderar dig då att ersätta feedback med dialog. Här presenterar han några effektiva metoder!

Öka medarbetares prestation

I mitt förra inlägg stack jag ut hakan rejält genom att hävda att feedback är överskattat – och fick verkligen svar på tal!

Det jag avsåg med ordet feedback var ur det snäva perspektivet konstruktiv kritik och beröm. Flera kommentarer vittnar dock om att begreppet är mer allomfattande än så: vissa ser feedback som en form av dialog. Det gör inte jag, men det är också lite av poängen med mitt resonemang om att feedback är överskattat. Det är så lätt att feedbacken missförstås, eftersom vi lägger in olika värderingar när vi tolkar ett budskap.

Dialog som metod för prestationsökning
Själv ser jag dialogen som ett sätt att öka medarbetares prestationsförmåga. Därför behöver vi förbättra kunskapen om hur man genomför en dialog.

Dialog betyder ”tänka tillsammans” och skiljer sig därigenom från begreppet diskussion, som betyder ”skaka sönder”. I en diskussion är det lätt att hamna i ”TFL-fällan”, det vill säga att du i din vilja att hjälpa upp personens förmåga kommer med Tips, Förslag eller Lösningar. Tyvärr leder det oftast till Fight, Flight eller Freeze, som jag i mitt förra inlägg beskrev motverkar ökad förmåga hos individen.

Här nedan berör jag några olika metoder för att skapa en bra dialog.

Den klassiska dialogen

Denna samtalsform går ut på att alla tänker tillsammans genom adekvata samtalsregler för att åstadkomma dialog. Postnord har i mindre grupper genomfört dialoger i två timmar och lyckats vända motstånd och problem till medgång och lösningar.

Den enskilda dialogen

I det enskilda samtalet kan du också ersätta feedback med olika dialogverktyg. Det finns ett flertal varianter som passar till denna samtalsform. Personligen föredrar jag Pantalontekniken. Den bygger på att ni tillsammans i dialogen hittar fram till vad individen behöver utveckla – utan att du behöver ge kritik. Dan Pink är världsledande på detta, kolla exempelvis denna video.

2:1:an

Vill du skapa mer arbetsglädje och team som levererar, rekommenderar jag 2:1:an – en enkel och bra metod för beteendeaktivering, som bygger på att vi uppfattar allting som relativt och jämför saker med varandra.

Dela av ett vanligt A4-papper med ett streck. På vänstra sidan skriver du ned allt du tycker är jobbigt och tråkigt att göra, på andra sidan det som är lätt och roligt. Tanken är att du gör två saker från vänstra sidan – för att sedan ”belöna” dig med en sak från den lättare och roligare sidan, den högra. Vill du underlätta, börjar du med 1:1 – det vill säga en från var sida, varannan gång. Vill du försvåra, väljer du exempelvis 3:1 eller 4:1.

Denna metod är också en bra teammetod, då var och en får skriva ned sina tråkiga respektive roliga saker. Sedan kan man ha en dialog och, om möjligt, byta arbetsuppgifter. Då kan du verkligen få ett uppsving
 i teamets förmåga att arbeta på ett effektivare och dessutom roligare sätt. Det är min tro att uppgifter på högra sidan sker snabbare och mer effektivt.

30 sekunders-dialogen

Denna ”mini-dialog” innebär att alla chefer tränas i att stanna upp och genomföra en trettio sekunders-dialog med alla medarbetare de träffat under arbetsdagen.

Oj, oj, oj, tänker du nu! Det är omöjligt. Hur ska jag hinna med detta under en arbetsdag? Stannar man upp för att samtala är man ju ”fast”! Men faktum är att företag som vågat testa denna metod ser enorma resultat. Exempelvis lyckades Coop i Norge mer än halvera sina sjuktal, från över 8 % till drygt 3 %.

Nu har du fått ta del av några olika sätt att genomföra dialog i syfte att skapa ökad prestationsförmåga. Jag hoppas att du inte hamnade i Fight, Flight eller Freeze. Jag vill tro att du vågar testa någon eller några metoder tillsammans med ditt team. Det kommer förhoppningsvis att göra stor skillnad!

Jag välkomnar dina tankar i kommentarsfältet.

Thomas Lundqvist

Thomas Lundqvist

Författare, föreläsare & chefscoachBrainscan AB
Thomas Lundqvist är författare, uppskattad föreläsare och chefscoach. Just nu är han aktuell med nya boken "Lätt att leda" och har tidigare varit nominerad till Årets HR-bok 2013 med titeln "Bli en bättre ledare och chef – en praktisk handbok för att utveckla ditt ledarskap". Thomas har en bakgrund inom McDonald's och som prisad VD för Junibacken.
Thomas Lundqvist

@BrainscanAB

Expert within #sales & #management. Author of bestselling books in Sweden. Ledarskapsexpert och författare.
Thomas Lundqvist
Thomas Lundqvist

Senaste inlägg av Thomas Lundqvist (Se alla)

Print Friendly

Tags: , , , , , ,

9 kommentarer »

  • Lisa Moraeus skriver:

    Vi är många som väntat på den här uppföljningen! 🙂 Tack för flera bra tips om dialog som utvecklingsverktyg.

    Som du vet så har du skapat en välbehövlig diskussion om begreppet feedback och om ledarskap och motivation, inte minst på bloggen Ett gott arbetsliv. Jag plockar upp stafettpinnen i mitt inlägg idag: http://gottarbetsliv.se/feedback-eller-dialog/

  • Karin Ulfhielm skriver:

    Hej igen Thomas!

    Tack för två bra tekniker som jag ser är användbara i ett så mycket bredare perspektiv. De lägger en mycket bra grund till en bättre självkännedom hos såväl medarbetare som chefer, och i förlängningen till ett större ansvarstagande hos var och en.

    Jag ser inte att det utesluter bra och genuin feedback, utan snarare att teknikerna är mycket användbara även i de sammanhangen. Feedback är nödvändigt för oss, för att vi annars inte får syn på saker hos oss själva som för andra kan vara oerhört uppenbara. Det som kommer efter själva speglingen, d v s hur budskapet hanteras, tas emot och faktiskt leder till något bättre är ju i feedback-sammanhanget det viktiga. I min värld är det av avgörande betydelse att den som initialt ger någon feedback verkligen inser att det inte nödvändigtvis är hen som har ”rätt”, utan att det handlar om att vi betraktar världen på olika sätt. Att dela med sig av sina iakttagelser (utan en direkt dömande attityd), är att ge en annan person en möjlighet att se saken ur ett vidare perspektiv – och det är ju lika viktigt för en initial givare att ta del av en initial mottagares perspektiv som tvärtom.

    För mig blir feedback utan dialog ingen feedback. Hur säkerställer man då att eventuella budskap landar alls? I de lägena är jag rörande enig med dig att det är en envägskommunikation som inte leder någonstans, utan istället kan bli rent kontraproduktiva. Därför ingår i min definition av feedback en tydlig framåtriktning, som handlar om att skapa en dialog kring situation/beteende eller prestation. Syftet med feedback är att det ska leda till förbättring, annars slösar vi tid och riskerar definitivt att underminera relationen mellan dem som befinner sig i ”dialogen”. Det blir förbittring…

    Tack för infallsvinklarna och teknikerna. Ser att flera organisationer lyckosamt arbetar med åtminstone den ena i just feedback-sammanhang redan. Jag tar med mig ena metoden när jag drar igång en ny klient i dagarna. 🙂

    /Karin

    Dessutom ser jag det som oerhört viktigt att man hela tiden är medveten om de försvarsmekanismer som hela tiden ”lurar i vassen”, för även i en

  • Leif E skriver:

    Bra, nu blev det tydligare vad du menade med feedback!

    Det du tar upp är viktigt, det första F:et, färdriktning. Att få alla med sig på Vad, vilka beteenden vi ska öka och varför det är viktigt.
    Förståelse av färdriktningen är viktig och det räcker för det mesta.

    Problemet är vad vi gör med de som inte ändrar beteende trots det.
    Oavsett hur mycket vi kommer överens om något beteende så kommer det inte att vidmakthållas om det inte får positiva konsekvenser, förstärkare.
    Ofta finns dessa naturligt och då räcker det med att vara överens. De testar beteendet och det blir bra, då fortsätter man. ”Blir bra” kan vara att få göra något man gillar efter att ha gjort någon mindre förstärkande, 2:1.
    Det är det som är feedback i mina ögon. Det är viktigt att förstå att oavsett hur mycket dialog man har så krävs förstärkning av beteendet för att det ska vidmakthållas.
    Dialog behöver följas av feedback på det dialogen ledde fram till. Naturlig feedback, egen feedback (2:1) eller feedback från ledaren.
    Utan det är så gott som all beteendeförändring bestraffande i sig, det är jobbigare att behöva göra på ett annat sätt än vad man är van vid, negativ feedback.
    Förstår man inlärningspsykologin kan man se och förstå vad det är som fungerar eller ej, i dialogen, i feedbacken eller i andra modeller.

    Gör dig en bra dag!

    Leif

    • Thomas skriver:

      Hej Leif! Tack återigen för att du tog dig tid att lyfta betydelsen av Färdriktningen! Det tar jag med mig nu när jag skriver en ny bok om hur man hanterar de som inte vill/kan ändra beteende i organisationen.

      • Leif E skriver:

        Så kan man tolka det. Jag lyfter betydelsen av att konsekvenser följer på dialogen, annars är dialogen meningslös. Det man lätt missar är att för många följer konsekvenser naturligt. Det är en form av feedback.

  • Suzanne Vikström skriver:

    Hej Thomas! Nu har jag äntligen läst fortsättningen.

    Intressanta dialogverktyg, även om jag fortfarande tycker att dialog ingår i feedback, eller i alla fall borde göra det. Fastnade för 2:1:an om att skapa arbetsglädje och team som levererar, men även dialogen för utveckling är ju intressant.

    Ja, det verkar ju finnas många olika sätt att jobba med detta. Kanske är bra att prova sig fram lite och kombinera de olika metoderna. Viktigast är ju att resultatet för alla inblandade blir bra.

    Allt gott!
    Suzanne

1 Pingbacks »

Lämna en kommentar

Håll en trevlig ton och undvik reklam. Opassande kommentarer redigeras eller raderas.

Meny