Hem » läsvärt, talent management

Intern rörlighet – nyckelfaktor för framgång

Av den 2 september 2014 4 kommentarer 5 943 visningar
REAKTIONER
TALENT MANAGEMENT. En avgörande fråga för framtidens HR, är den interna rörligheten. Det vill säga att tillvarata och utveckla befintliga medarbetares potential. Siri Wikander förklarar varför det inte så lätt låter sig göras i praktiken.

Intern rörlighet - talent management

Det finns många fördelar för både arbetstagare och arbetsgivare med interna utvecklingsmöjligheter och intern rörlighet. Det verkar dock vara svårt för arbetsgivare att få till en kultur, där alla chefer utvecklar medarbetare och låter dem flöda fritt mellan olika jobb i organisationen.

Nedan går jag igenom fördelarna för arbetsgivaren med intern rörlighet och vad man kan göra för att öka den.

Fördelar med intern rörlighet för arbetsgivaren

  • Medarbetare stannar och utvecklas istället för att börja hos konkurrenten
  • Kostnader för rekrytering och introduktion minskar
  • Stagnation motverkas eftersom alla utsätts för förändring
  • Nätverkande personer löser uppgifter genom att involvera andra avdelningar och bidra med nya perspektiv
  • Cheferna blir duktiga på utvecklingssamtal och ersättarplanering
  • Medarbetarna är mer benägna att rekommendera arbetsgivaren till sitt kontaktnät och det blir lättare för arbetsgivaren att nyrekrytera
  • Man har roligare på luncherna och personalträffarna (högst ovetenskapligt men jag är övertygad om att det stämmer!)

Det finns tre huvudanledningar till att intern rörlighet inte fungerar: chefen, arbetets struktur och företagskulturen

  1. Chefer som inte jobbar strukturerat med ersättarplanering upplever att det blir mycket jobb när man ”blir av med en duktig medarbetare”.


    Här kan man säga att det korta perspektivet segrar. Det är inte alls svårt att förstå. Särskilt om man har kunder som väntar på leverans. Detta brukar dock lösa sig om cheferna börjar hålla regelbundna utvecklings- och uppföljningssamtal, där intern utveckling är en naturlig del.

    Efter ett tag vänjer alla sig vid tanken på att man bara har en medarbetare i 2-4 år – sedan ska de vidare internt. Börjar man dessutom få in medarbetare som någon annan lärt upp och som snabbt kommer in i jobbet, så brukar tonläget ändras.

  2. Om man arbetar i avgränsade stuprör och utan naturliga träffpunkter, så brukar den interna rörligheten vara låg.


    Företag som börjar arbeta med projekt över avdelningsgränserna, anordnar personalträffar och har en hög användning av sociala digitala verktyg, brukar däremot snabbt se att den interna rörligheten blir en naturlig del av vardagen.

  3. Om företagskulturen är individuellt vinstoptimerad, kan tonfallet när någon chefskollega ”snor” en duktig medarbetare vara hård.


    Detta kan vara kopplat till att målen är satta på individuell nivå istället för hela företaget. En företagsgemensam bonus är att föredra.Det kan också ha att göra med att man inte jobbat igenom värderingarna ordentligt. Kanske behöver cheferna få möjlighet att diskutera hur de kan stötta varandra och identifiera beteenden som bidrar till intern rörlighet?

Hur tror DU att vi kan öka den interna rörligheten? Dela gärna med dig av dina tankar i en kommentar!

Siri Wikander
Siri Wikander är chef för Ledar- och medarbetarförsörjning på ett börsnoterat företag inom detaljhandeln och driver bloggen Affärsdriven HR – en blogg om strategisk HR. Siri föreläste även under vårt seminarium Affärsdriven HR 2013.
Siri Wikander

@siriwikander

I work with People and Culture at Hemfrid AB #changemanagement #digitalacceleration #diversity #proRUT #nastywoman This is my private account
Siri Wikander
Print Friendly, PDF & Email

Tags: , , , ,

4 kommentarer »

  • Jaël Wærn skriver:

    Håller helt med om fördelarna som Siri Wikander beskriver. Jag tror att för många chefer jobbar i sina stuprör därför att organisation och belöningssystem inte alltid uppmuntrar gemensamt ansvarstagande för hela affären. Så dessvärre har jag sett de beskrivna hindren också.
    Ett annat bekymmer är den lilla organisationen som också skulle må bra av intern rörlighet men där det inte är lika lätt att få till den. Men det går. En delad syn på framtida kompetensbehov är nödvändig.

    • Siri Wikander skriver:

      Hej J, vad kul att du gillar inlägget! Jag tror ett fel man lätt gör är att tänka att det krävs stora förändringar. I så väl det stora som i detta lilla företaget kan det räcka med att byta arbetsuppgifter med varandra ibland eller hoppa in som vikarie när växeln, chauffören eller VD är på semester.

  • Anna Mindelöf skriver:

    Bra råd o tips!
    Tror att utmaningen ligger i att förklara uppifrån o organisationen Varför personer ska röra sig o ges möjlighet till utveckling, det bör ligga talangförsörjningsmål i alla chefers targets.
    På större bolag har man börjat med att skapa fast track/ nyckelpositions rörlighet o
    De personer som sitter på attraktiva positioner ” för länge” o blockerar flyttar företaget på för att bereda plats för HiPo’s.
    Modell antingen är du under utveckling eller under avveckling.

  • Eduard skriver:

    Bra artikel! Vill även belysa en faktor gällande punkt 3- att det dessvärre inte behöver vara ett hårt tonfall efter att internt ha ”snott” medarbetare. Utan att det ävenledes kan vara ett ”låt gå” syndrom- att en ”starkare” avdelning tillåts göra så, utan att det blir något eftermäle alls.

Lämna en kommentar

Håll en trevlig ton och undvik reklam. Opassande kommentarer redigeras eller raderas.

Meny